Certains entrepreneurs sont motivés par l’argent. D’autres le sont par le désir d’être leur propre patron. D’autres encore par le désir d’être le meilleur. Ehab Nada, propriétaire de Logic Consulting Group à Giza, en Égypte, était essentiellement motivé par un souci de reconnaissance. Il déclare : « Je voulais être connu dans ma communauté et mon pays. Je voulais que les gens se tournent vers moi quand ils rechercheraient un expert dans mon domaine. Au lieu de n’être qu’un poisson de plus dans la mare ou un employé de haut rang dans un énorme conglomérat, mon rêve personnel était d’être connu et apprécié pour ce que je fais ». Logic Consulting Group propose des services de conseil et de gestion d’entreprise. Dans son activité de conseil, la société aide les entreprises à mettre au point et organiser leurs stratégies de croissance, notamment en matière de planification, de marketing, de ressources humaines, de branding, de gestion de circuit de distribution et d’exportation. Dans son activité de services de gestion, elle opère dans le domaine de l’étude de marché, de la formation et du recrutement.

Ehab présente les six unités de sa société, gérées sous la forme de centres de profit distincts. « Nous sommes une société largement axée sur le profit et je pense que cela joue un rôle dans notre succès aujourd’hui. Nous nous finançons à 100 % par les capitaux propres ; aucune dette. Nous n’avons ni investisseur, ni prêt bancaire, ni les maux de tête que procurent les investisseurs et les débiteurs. Au bout du compte, nous savons que nous pouvons contrôler notre destinée ». Ehab reconnaît toutefois que sans investisseur externe, il a limité le taux de croissance de sa société. « Nous sommes toujours en développement, mais à un rythme plus lent que si nous avions des investisseurs extérieurs ». Que veut exactement dire Ehab quand il parle d’une croissance ralentie ? « Nous avons commencé en 1998. Aujourd’hui, Logic compte trois bureaux : un à Dubaï (Émirats Arabes Unis), un en Arabie saoudite et un en Égypte, qui est notre siège régional. Nous sommes toutefois parvenus à un point où nous devons vraiment alimenter notre croissance de manière très agressive, car ces marchés extérieurs sont très exigeants en termes de calibre et de conditions de travail ; il faut donc beaucoup d’argent pour les maintenir. Nous allons devoir changer notre fusil d’épaule en ce qui concerne les investisseurs, sans modifier notre philosophie indépendante ni notre approche des affaires ».

Lorsque Ehab Nada fonda Logic Consulting Group, il approchait de la trentaine et prospérait dans son emploi de chef de marque par délégation chez Procter & Gamble, qui l’avait chargé de la marque Tide, entre autres labels bien connus. « Je m’en tirais bien et ma carrière s’épanouissait. J’étais vraiment sur une courbe ascendante, mais j’étais prêt pour quelque chose de plus. Je voulais m’accorder trois ou quatre ans pour essayer de me lancer tout seul. Je savais qu’en cas d’échec, je pouvais toujours retourner travailler pour quelqu’un. C’est mon style. Je prends des risques calculés, gérables, mais j’aime aussi suivre ma bonne étoile. J’ai du flair pour les opportunités et je les saisis. Il est possible que l’opportunité faiblisse ou disparaisse entre-temps, mais jamais je ne m’apitoie sur mon sort : j’essaie simplement d’avancer ».

En 1998, Ehab et ses trois associés ont quitté leurs emplois bien payés en pariant qu’il existait des sociétés sur le marché qui seraient attirées par de jeunes hommes d’affaires agressifs désirant ardemment marquer leur temps. « Nous savions qu’il existait des sociétés qui voudraient de nous, mais qui ne pouvaient pas se permettre de nous employer à plein temps. Nous savions aussi qu’elles pouvaient se payer nos services en externe. Elles pouvaient donc engager quelqu’un pour une durée limitée et pour un travail déterminé. Une fois qu’elles auraient obtenu ce qu’elles voulaient, nous serions payés et passerions à autre chose. L’arrangement est satisfaisant pour les deux parties ». Huit ans de travail acharné plus tard, Logic Consulting Group emploie près de 100 personnes.

Ehab déclare que le lancement de la société l’a profondément changé au plan personnel. « J’ai beaucoup mûri. J’ai appris comment supporter la pression et garder mon calme. J’ai découvert l’importance du travail d’équipe et que la réussite n’est que le fruit de votre entourage ». L’un des principaux aspects de la création de sa société, selon Ehab, a été la chasse permanente aux opportunités d’affaires. « C’est un travail irremplaçable. Je suis en permanence impliqué dans les nouvelles initiatives nécessaires à cette société pour tenir dans la durée, comme l’ouverture de nouveaux marchés, le développement de produits et de services nouveaux pour les clients et l’identification de nouvelles niches ». Ehab souligne aussi l’importance de la constitution d’une équipe solide, partageant la même culture d’entreprise. « Je tiens toujours à engager des collaborateurs dans le ton de la société ».

Tout ne s’est pas toujours passé sans heurt pour Ehab et la société. « Il y a trois ans, au cours d’une période d’expansion soutenue, nous avons essayé d’ouvrir notre premier bureau dans une autre région. Pour ce faire, il fallait impérativement être parrainé par une personne de ce pays. Le parrain vous permet de travailler légalement dans ce pays et, tant que vous y exercez une activité, c’est en quelque sorte lui qui supervise votre entreprise, parce qu’il y a investi. Nous avons envoyé toute une équipe dirigeante, déménagé leurs familles, inscrit leurs enfants dans de nouvelles écoles, loué des bureaux, tout redécoré et dépensé tout cet argent parce que nous comptions sur l’investissement de notre parrain pour le couvrir. Il s’est avéré que ce prétendu parrain n’était pas fiable. Il s’est retiré sans préavis et nous a laissés avec des factures à payer et sans parrain dans ce pays. Nous avons dû rapatrier tout le monde ! »

Ehab a-t-il tiré un enseignement de cette expérience ? « Tout à fait. J’ai appris que nous ne devrions jamais bouger sans contrat clair et contresigné qui détaille les attentes de chacun noir sur blanc. C’est une leçon capitale. Nous étions tellement exposés financièrement à ce stade et sur le point de perdre la société parce que ces dépenses dépassaient nos capacités du moment. Nous pensions tous que tout se stabiliserait lorsqu’il honorerait ses engagements, mais cela ne s’est pas produit. Nous avons dû ramener tout le monde et suspendre notre expansion pour quelques années. La leçon était comprise. En 2004, le bureau de Dubaï ouvrait ses portes, avant le bureau en Arabie saoudite, en 2005. Tout va bien maintenant ».

Le principal obstacle qu’Ehab a dû surmonter en ce moment de crise a été de rétablir la confiance de ses collaborateurs dans la société. « Nous avons décidé de nous concentrer sur le personnel et de nous rapprocher de lui. Pendant deux ou trois mois, nous avons estimé que cela importait plus que le développement de l’entreprise, car qu’êtes-vous sans de bons collaborateurs ? Nous leur avons donc dit la vérité. Nous avons exposé la situation à tout le monde et avons écouté leurs réactions. Nous avions une transparence totale de la communication, à tous les niveaux de la hiérarchie. Nous n’avons blâmé ni l’investisseur qui nous avait lâchés, ni personne d’autre, mais nous avons été clairs sur ce qui s’était produit et sur notre situation ».

Lorsqu’on lui demande s’il craignait que cela entraîne des départs massifs et affecte irréparablement la société, Ehab objecte. « Non, le personnel ne voulait pas qu’on lui mente. Il veut être informé en cas de problème. Nous avons expliqué ce qui se passait, ce que ça avait entraîné et avons discuté de ce qu’il faudrait pour que nous sortions de cette mauvaise passe. Chaque individu s’est vu donner un rôle dans la solution et nous avons passé les trois mois suivants à exécuter ce plan. Savezvous ce qui se passa ? Nous apprîmes beaucoup sur nous-mêmes, sur la société et nos collaborateurs à travers ces épreuves. Nous avons appris comment l’honnêteté et la transparence ont véritablement aidé à motiver le personnel à être fidèle à la société et à s’efforcer de contribuer à son rétablissement. Si vous ne mentez pas, si vous dites la vérité à vos collaborateurs, vous vous assurez leurs tripes, leur passion, leur cerveau, leur coeur, leur âme : tout ».

Pour récompenser ses collaborateurs fidèles et travailleurs, Logic lança une nouvelle structure au sein de la société. Ehab déclare : « Nous avons choisi d’augmenter l’actionnariat salarial pour stimuler une culture axée sur les résultats ». Logic Consulting Group commença par créer un comité de gestion, qui fut appelé « comité d’associés ». Selon cette structure, l’associé d’un cabinet de conseil n’est pas réellement un associé actionnaire, mais il dispose d’options d’acquisition d’actions et d’un pourcentage du chiffre d’affaires qu’il génère en tant qu’associé. Aujourd’hui, la société a des associés, des associés principaux et des associés directeurs, ainsi que de jeunes consultants, des consultants associés et des consultants principaux. Les six divisions de la société sont gérées par un comité d’associés composé de huit à dix personnes, avec au moins un associé à la tête de chaque division.

Si on lui demande ce qui rend la société particulière, Ehab affirme que c’est d’abord le concept d’affaires, puis le personnel. « Sur le plan du concept, nous sommes la seule société de la région à pouvoir proposer une solution complète à tous les besoins du client. Si vous venez nous demander de vous conseiller sur une stratégie d’entreprise puis qu’en raison de cette stratégie, vous découvrez qu’il vous faut de l’aide pour vous restructurer ou pour embaucher, nous pouvons également vous fournir ces services. Ce que nous découvrons, c’est que si un client nous apprécie au cours de la première phase du service de conseil, il aura tendance à continuer à travailler avec nous, car il sait qu’à chaque étape, il disposera de la même qualité d’aide et de consultants de niveau semblable ». Selon Ehab, nombreuses sont les sociétés en concurrence avec Logic Consulting Group dans un domaine précis, comme le conseil seul, l’étude de marché seule ou la formation seule, mais rares sont celles qui sont en concurrence avec elle à tous les niveaux, si tant est qu’il en existe. « Cette approche à facettes multiples nous donne un avantage sur nos concurrents car si un secteur du marché connaît une contre-performance une année, nous avons toujours les autres dans lesquels nous pouvons offrir notre expertise ».

Ehab reconnaît également que dans certaines circonstances, il est nettement plus intéressant d’être local que d’être une multinationale. « Dans certaines disciplines, l’expérience de terrain est appréciée. Par exemple, en Arabie saoudite, il est extrêmement important de travailler en arabe ; la connaissance de la langue devient un facteur de succès. En Égypte, la langue n’est pas aussi importante, mais la culture égyptienne est très complexe. Si vous n’avez aucune expérience en Égypte, personne n’appliquera jamais la structure d’entreprise que vous proposez, car vous n’avez aucune expérience de ces aspects particuliers. Il est important d’avoir des racines locales pour les activités de conseil et d’étude de marché ; ça l’est moins en matière de formation ou de recrutement ».

Ses collaborateurs ont-il la même haute opinion de la société ? Ehab le pense. « Je sais que c’est un cliché, mais notre société a une culture familiale. Nos collaborateurs apprécient que nous réussissions, mais aussi que nous évoluions dans un environnement exempt de politique. Personne n’aime s’inquiéter d’être poignardé dans le dos par ses collègues ni de conserver son emploi même si sa performance est fabuleuse. Nous pratiquons la politique de la porte ouverte. N’importe qui peut entrer sans froisser personne, car nous nous efforçons de susciter des leaders à l’intérieur de la société. Dans une certaine mesure, nos collaborateurs se sentent très libres de communiquer leurs problèmes – dans certains cas, ils s’abandonnent même trop aux jérémiades et autres plaintes ! – mais ces collaborateurs n’attendent pas vraiment qu’on résolve leurs problèmes à leur place ; tout ce qu’ils veulent, c’est être entendus. Nous les écoutons ».

83 Pour conserver un personnel d’élite, Ehab fait appel à des chasseurs de têtes pour trouver ses nouvelles recrues. Il ne suffit toutefois pas d’être intelligent et performant. Selon Ehab : « Nous devons être absolument sûrs que ces personnes ont un bon caractère et s’insèrent dans la culture d’entreprise, parce que nous ne voulons pas qu’elle soit perturbée par des intrus. Nous vérifions les références. Pour les postes destinés aux débutants, nous travaillons avec les grandes universités comme l’American University du Caire. Celles-ci nous aident à identifier des candidats appropriés, par le biais de leurs foires à l’emploi et de leurs panneaux d’affichage. Pour les cadres moyens et supérieurs, les chasseurs de têtes sont indispensables ». Lorsque Logic débuta ses activités, la société avait du mal à convaincre des gens aux carrières florissantes chez McKinsey ou Coca-Cola d’envisager de la rejoindre. « La question n’est pas de savoir combien vous payez. Pour bon nombre de ces personnes, il s’agit de savoir où elles peuvent aller et si elles ont une opportunité de travailler avec le propriétaire. Nous avons donc commencé à accorder à nos meilleurs lieutenants une participation dans la société. Une fois que quelqu’un détient des parts, il réfléchit comme un propriétaire, pas comme un employé. Il construit la société, augmente le flux de revenus et trouve des clients ».

La fidélité des collaborateurs n’est toutefois pas toujours garantie. Il est difficile de retenir des collaborateurs enlevés à des sociétés qui leur proposent le triple de leur salaire actuel. Puisque Ehab ne peut pas concourir sur ce plan, il propose d’autres mesures de motivation comme la formation permanente, la formation complémentaire et l’exposition à des clients de niveau supérieur. Logic se trouve à un stade où elle est très connue dans différents domaines d’expertise, mais Ehab voit se profiler d’autres défis. « Nous sommes connus », reconnaît-il, « comme une société axée sur les résultats qui fait la différence et attire un personnel de tout premier choix. Notre défi est de trouver des moyens de financer nos plans de croissance extrêmement agressifs. Nous voulons préparer la société à différents niveaux de financement. Le premier niveau a été l’autofinancement. Nous pensons maintenant introduire des partenaires stratégiques. Il se peut qu’après cela nous nous lancions en bourse, dans les cinq à sept prochaines années. Nous devons nous préparer à cette transition, car une fois que la société est cotée, les résultats sont publics, les investisseurs s’intéressent aux ratios cours/bénéfices, aux taux de croissance prévus, etc. Aujourd’hui, nous nous préoccupons donc de la manière de financer notre croissance sans mettre la société en péril et sans compromettre les principes fondateurs de cette société ».

Ehab est-il devenu ce qu’il espérait en lançant Logic Consulting Group il y a huit ans ? Oui et non. Il n’est pas encore millionnaire, ce qu’il espérait bien être à ce stade, mais cela ne le préoccupe pas autant que d’être connu dans certains cercles sociaux. « Les gens me connaissent comme un expert, comme une personne intelligente qui donne de bons conseils qui fonctionnent et qui fait réellement une différence, qui n’est pas qu’une grande gueule ou un costume vide. Ça fait plaisir à mon épouse chaque fois qu’elle entre dans une pièce et que quelqu’un lui dit ‘Oh, vous êtes l’épouse de Ehab. ‘Oui, nous le connaissons’ ou ‘Oui, je l’ai rencontré quelque part … ’ Cette reconnaissance est une récompense personnelle que je recherchais et que j’ai certainement trouvée ».

Si on lui demande de conseiller des entrepreneurs débutants, Ehab déclare : « Rien n’est plus important que de travailler avec les gens adéquats et de se concentrer sur le recrutement des bons collaborateurs, car un choix malheureux peut tuer votre société, tuer votre rêve. Il ne s’agit pas de trouver des fonds, il ne s’agit pas d’argent, il ne s’agit même pas de ce que vous faites ou de ce que vous vendez. Il s’agit de la qualité de ceux qui vous entourent et qui détermineront votre réussite. Un entrepreneur a besoin d’encouragements. C’est une personne qui se lance parce qu’elle a foi en elle-même ; si son entourage n’est pas plein d’énergie positive – dans son discours, dans la façon dont elle vous motive et partage sa passion avec vous – ses chances de succès seront moindres ».

Si Ehab Nada n’a pas encore acquis une réputation internationale, il est déjà bien connu pour ce qu’il fait dans sa région du monde. Cela lui convient, en définitive. Comme il le dit, « En lançant ma propre entreprise, j’envisageais d’aider des entreprises égyptiennes ou arabes, qui disposent généralement de financements suffisants, de produits et services de qualité ou concurrentiels, mais qui manquent souvent de stratégie et de planification. Mon idée était de mettre l’expérience acquise dans un environnement multinational, hautement systématisé et multiculturel au service de sociétés locales. Si, par la même occasion, je gagnais de l’argent, tout était parfait ! »

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